Intranettstrategi for konsulentfirmaer

Tekst: Reimar Vetne

Knowledge management er kanskje et nytt ord i vårt vokabular, men praksisen er urgammel. Håndtverkere, handelsmenn og akademikere har gjennom hele historien overført kunnskap fra person til person, fra den ene generasjon til den andre. Kunnskap har blitt akkumulert gjennom lang tid, og formidlet videre til nye personer.

I dag bruker vi IT som et verktøy for mer effektivt å overføre kunnskap mellom mennesker. To IT-strategier for knowledge management er vanlig. Velg den som passer best for ditt firma.

Den første måten å bygge opp intranettet på for kunnskapsbedrifter er å skrive ned og automatisere kunnskapen mest mulig. Altså å legge ut så mange løsninger, eksempler, sjekklister, analyser og modeller at over halve jobben er gjort når man har søkt i databasen.

Den andre måten er å bruke intranettet først og fremst til å knytte personer sammen, slik at den rette kunnskapen kan overføres ansikt til ansikt. En skikkelig database over de ansattes kompetanse, og epostløsninger og gruppevareløsninger som fremmer kommunikasjonen mellom medarbeiderne, blir dermed det primære.

Eksempler på kunnskapsbedrifter som har satset på "skrive ned og automatisere" eller "person-til-dokument"-strategien er konsulentselskaper som Andersen Consulting og Ernst & Young. Volum og storskalafordeler er her viktig. Når mange medarbeidere står overfor de samme problemstillinger gang på gang, vil øverføringen av kunnskap fra en person til et dokument være en engangs-investering som kan brukes mange ganger av andre medarbeidere senere. Helpdesk eller supportsentre som skal svare på mange like spørsmål gang på gang, og trenger en dokumentbasert kunnskapsdatabase å slå opp svarene i raskt, er et annet eksempel på denne fremgangsmåten.

De store investeringene ligger her i en tung IT-løsning, og alt arbeidet med å nedtegne kunnskapen i dokumentform. Når denne investeringen først er foretatt, kan man derimot bruke medarbeidere med mindre egenkunnskap – personer som er rimeligere å få tak i.

Eksempler på en kunnskapsbedrift som har satset på den andre fremgangsmåten, "person-til-person" strategien, er konsulentselskapet McKinsey. IT-systemet og intranettet til slike bedrifter vil være mindre og rimeligere, uten de store informasjonsmengdene som preger den første varianten. Funksjonen her vil være å koble personer til hverandre, så de kan kommunisere og dele kunnskap med hverandre direkte.

I følge Harvard-professorene Hansen og Nohria bør en kunnskapsbedrift unngå en "ja takk begge deler"-løsning (Harvard Business Review, March-April 1999, side 106-116). Å legge hovedvekten på en av strategiene er langt å foretrekke, hevder disse, for det er sjeldent at IT-systemet vil bli tatt ordentlig i bruk utover i organisasjonen (og det er jo en betingelse!) hvis man prøver å halte mellom de to løsningene. En 80/20-variant hvor man henter litt fra alternativet kan være formålstjenlig. Enkle oversikter over medarbeiderne og kommunikasjonskanaler mellom disse (epost o.l.) er nyttig også for "kunnskapen i dokument" selskapene, og å legge ut de mest grunnleggende håndbøker og fremgangsmåter i dokumentform på intranett for "kunnskapen i person" selskapene er bra. Men en 50/50-fordeling mellom de to strategiene vil derimot være `overkill` og kunne føre til mindre effektivitet og kulturkonflikter i organisasjonen.

Valget av IT-strategi for knowledge management før være skikkelig gjennomtenkt og gjennomarbeidet av ledelsen, og gjenspeile kulturen og arbeidsmetoden i bedriften. Her er noen spørsmål som dere kan grunne over.

• Er kunnskapen og produktene deres innovative eller modne?
  Sistnevnte vil tjene mest på en gjenbruksmodell, hvor kunnskapen dokumenteres og kan hentes fram gang på gang. For områder hvor man trår ny mark er det derimot bedre å hente inn dyrere medarbeidere med større analytiske evner, og lage et intranett som fremmer samarbeid og kommunikasjon mellom de rette personene.
• Tilbyr dere standardiserte eller skreddersydde produkter?
  Å konvertere kunnskap til dokumentform er bare nyttig der hvor løsningene kan være standardiserte og relativt like. Der hvor behovene varierer svært mye, og krever skreddersydde og spesialtilpassede svar, er dokumentbasert kunnskap av mindre verdi.
• Bruker dine ansatte mest bevisste eller ubevisste kunnskaper?
  Mange kan kjøre bil, men ikke alle kan være kjøreskolelærer. Noen få kan være kirurger, men enda færre kan undervise i kirurgi. Mange former for kunnskap bruker vi uten å vite helt hvordan og hvorfor vi bruker det. "Det sitter i kroppen" eller "i fingrene" sier vi ofte. Men andre former for kunnskap er vi i stand til gjøre rede for. Hvis din bedrift primært selger medarbeidernes analytiske evner, erfaring og andre kunnskapsformer som dere ikke uten videre kan "skrive ned på et ark", vil variant nr. 2 egne seg best (person-til-person). Men hvis dere i stor grad bruker kunnskap som kan skilles ut fra den enkelte medarbeider, overføres i dokumentform og hentes fram av andre, vil variant nr. 1 (person-til-dokument) kunne passe.

Incentiver for medarbeiderne

Når IT-strategien er valgt og teknologien er implementert, skal hele organisasjonen ta systemet i bruk. Å tilby finansielle stimuli for bruk av systemet kan da være verdt å overveie.

For "person-til-dokument" selskapene vil bonuser kunne knyttes opp til hvor mye og hvor verdifull informasjon hver medarbeider legger inn i kunnskapsdatabasen, og hvor effektivt medarbeiderne bruker kunnskapen som allerede ligger der.

For "person-til-person" selskapene kan medarbeiderne belønnes for å dele kunnskap direkte med andre: Samtaler, rådgivning og innspill av høy kvalitet som bidrar til å forbedre de andre ansattes løsninger.

Tabell. Kilde: (c) Harvard Business Review, March-April 1999